金蝶帮助央国企落实末等调整和不胜任退出制度数字化解决方案

国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会于近日召开。会议针对国有企业的“末等调整”及“不胜任退出制度”提出了具体要求。或将给央国企的人力资源管理带来冲击及变革。金蝶基于与大量央国企的合作实践，对会议要求及企业变革路径做出详细解读。

政策背景

政策摘要

9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。要清晰界定“退出”标准，用好绩效考核结果，进一步规范退出的情形，不能用违法违纪、到龄退休、主动离职等替代业绩考核不合格的“退出”。

王宏志强调，要防止只有制度、没有动作，深化提升行动实施以来尚未开展该项工作的企业，原则上都要在年底前真正行动起来。同时要防止简单以调整退出比例划线、搞“一刀切”，真正体现强激励硬约束。

政策沿革

2018年10月，全国国有企业改革座谈会指出，完善管理人员选用和退出机制，落实市场化用工管理制度。

2020年1月，国务院国有企业改革领导小组颁布《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，提出以固定任期和契约关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式。

2022年6月，国务院国有资产监督管理委员会副主任翁杰明在会上提出，全面推行经理层成员任期制和契约化管理，围绕能进能出，加快实施公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工制度。

由此可以看出，本次提出的末等调整和不胜任退出制度并不是一项新的话题，而是在建立健全市场化经营机制，推动国有企业与市场经济深度融合、持续激发企业活力方面一系列改革举措的深化、推广和落实。

政策解读

政策理解

在“两制一契”背景下强调末等调整和不胜任退出制度，体现出国有企业“破”与“立”的决心。

任期制“破”的是长期存在的领导职务铁交椅。制度改革中最难啃的硬骨头——干部能“下”的问题。对国企经理层的管理，通常以任命文件代替岗位聘用书，任命文件中通常不规定职务任期。任期制就是要做到有职务任命就有明确任期，任期到了就存在继续聘任和不继续聘任两种可能性。这种不确定性也赋予了考核在契约化管理中更有效的应用，打破了领导职务铁交椅的观念。

契约化“立”的是按市场规律对国有企业经理层进行管理。经理层契约化管理包括两层含义：一是董事会（或者上级单位）与经理层任职者事先约定工作任务、目标和奖惩措施，以及完成目标过程中双方的权力、责任和义务；二是经理层任职者应该以契约精神来对待约定，认真执行并认同自己的承诺。

五大关键举措

对央国企而言，要落实末等调整和不胜任退出制度，意味着要在任期制和契约化基础上，在岗位、机制、授权、考核、激励五个方面做足功夫，打出组合拳，形成震慑力。

第一个关键：将岗位管理与干部管理区分开来。

国企的经理层以往是“有干部身份和级别的岗位”，在实际管理中将岗位管理和干部的身份、级别管理相互惨杂、糅合，更普遍的是用干部管理代替了岗位管理。

任期制是基于明确岗位的任期管理。岗位管理的核心是因岗设人，经理层的岗位管理更是基于企业发展战略的要求，董事会（或上级公司）选择与岗位要求（能力、素质、经验等）相匹配的任职者。岗位要求会随着企业发展阶段和战略目标发生变化，如果任职者不再符合岗位要求，需要结束任期、退出岗位。

第二个关键：完善退出机制和有效的配套机制

国企经理层管理面临的最大问题是，退出机制过于单一，通常以干部退休作为企业经理层退出的主要途径。

退出除了年龄、身体、业绩等因素外，还应有经理层人员和企业战略发展匹配性等的考量。从企业发展需要看，企业经理层的“上”与“下”应是一种常态，是企业发展过程中经理层人员与企业战略需要之间一个动态匹配的结果。

退出是岗位的“退”和“下”，不同于干部的“退”和“下”。不同原因的“退”出岗位应辅以不同的退出途径（例如竞聘到其他岗位、成为企业某领域的顾问、退休、退企等），结合企业的“以岗定薪”、岗位的薪酬带宽和“金色降落伞”等相关配套机制，保障退出机制的有效实施。

第三个关键：权清晰——落实授权清单

“权”清晰是落实“责”的前提条件，是契约化实施的基本保障。在考核中，难以落实考核目标的重要原因是权责不匹配，追责时对问题产生由主观原因或客观原因难以界定。

经理层是公司的执行机构，在完善“三会一层”公司治理结构的基础上，建立规范的经理层授权管理制度、明确董事会授予经营层的授权清单，激发经理层经营活力，是国有企业重大经营管理决策落到实处的关键举措。

经理层内部需要做好副职的分工，并明确副职的权限，压实经理层中每一个岗位的责任，调动每一个人的主观能动性。

第四个关键：责明确——明确考核目标

“责”明确是契约化管理的关键。权责体系与考核监督，是经理层契约化管理实现的手段，两者相辅相融、互相联系。

国有企业按照分类监管、分类考核的原则进行差异化考核。国资委对一级企业的考核，根据企业功能分类，设置考核指标。

一级集团在对下属企业考核中，不同程度参照国资委考核的方式，引入企业功能分类原则，结合企业战略目标、企业所处生命周期因素，制定差异化的考核指标。国有企业经理层考核中，将任期考核与年度考核相结合，通过任期考核的牵引引导企业着眼长远，朝着培育世界一流、具备国际竞争力和影响力的企业迈进。

国企经理层针对每一个岗位，明确责任体系，以此抓实契约化考核。完善董事会对经理层每一个岗位的考核，是落实经理层契约化管理的最后一公里。

第五个关键：利适当——制定合理激励

以事前约定作为经理层激励制度兑现的标志，是对经理层契约化管理的重要组成部分。通过契约保证，有业绩就有兑现。国有企业应该探索更加符合适用于国企经理层特点的激励机制和薪酬管理制度。      

合理激励机制应当依据“遵循行业规律，尊重人才价值，明确增量分享”的原则来制定。董事会根据企业所处根据不同行业、不同发展阶段设计经理层合理的薪酬机制和薪酬水平。按照“基本薪酬+绩效薪酬+任期激励”的三元薪酬结构，保证国企经理层薪酬的总水平适当；同时灵活运用好政策包、工具箱，不断完善国企经理层的激励机制建设，设计好激励机制（尤其是中长期激励工具）激发国有企业经理人的动力。

金蝶数字化解决方案

为响应政策要求，帮助央国企落实末等调整和不胜任退出制度，金蝶结合大量大型、超大型央国企领先实践经验，提出围绕组织、干部、人才，用好绩效手段构建七项特性能力，优化人力资源配置，提升企业的全员劳动生产率，实现企业提质增效。

1、厘清岗位权责，规范考核标准

建立规范的授权管理制度，明确管理层岗位的授权清单，同时明确岗位的主要职责，基于岗位职责建立规范的岗位考核指标体系，以便被绩效管理体系直接引用，实现考核目标与岗位权责相匹配，促进权责体系与考核监督机制相辅相融、相互关联。

2、实施差异化考核

在三个层面采取差异化考核。第一，根据企业功能分类设置差异化考核指标；第二，针对央国企下属单位，根据产业板块、所处生命周期的不同，制定组织级差异化的考核策略，做到因企制宜，一企一策；第三，根据岗位性质、职级的不同，制定员工级差异化的考核方案。

3、将考核落实到个人

通过战略解码，将公司战略目标拆解到各个组织和下属单位，再将组织目标细化拆分到具体岗位。通过战略目标的拆解，贯通组织和个人目标，个人绩效考核将直接反映其对组织目标的贡献程度，抓实每一个岗位的考核，将考核结果落实到每一名员工，使个人考核结果的应用成为可能。

4、用人有据可依

根据工作内容搭建胜任力模型，建立岗位任职资格标准，并将任职资格标准应用于经理层岗位任免，让任免过程有据可依。并将胜任力评定作为绩效考核内容之一，形成绩效、能力、价值观三方融合的考核体系。明确了胜任岗位的标准，也就界定了不胜任岗位的依据。从能力短板出发，也给经营管理人员提出了个人发展和持续改进的方向，退出不是目的，通过退出机制的建立，让岗位找到合适的人才，也让人才去往适合的岗位，激发团队活力，释放人才潜能，提升人岗匹配度，实现高质量发展，才是这套机制背后最根本的诉求。

5、用好绩效考核结果

完善退出机制，让不胜任的经理人有路可退，有台阶可下。不同于通常意义下“退”的概念，这里的“退”指的是从特定岗位上退出，因此完善退出机制，提供多样化的退出路径，就成了保障政策顺利落地的关键举措。央国企可以尝试通过转岗、担任专家顾问、再培训、退企等多种方式实现人员的过渡。另一方面，通过薪酬体系改革，实现“易岗易薪”，通过激励机制建设，激发经理人活力，实现长效激励。

6、规范退出程序，确保合法合规

依照《劳动合同法》等相关法律法规制定和完善末等调整和不胜任退出程序，切实保护劳动者的合法权益，确保政策落实的合法性和有效性，全过程保留痕迹，确保流程、制度公平、公正、合法。

7、依托AI技术提升人岗适配度

运用AI技术可以在人员调整和岗位胜任度监测两个方面为央国企带来新的可能。一方面，运用AI技术可以帮助员工寻找适配他的岗位，解决人员调整去处的难题。另一方面，运用AI技术定期对人员队伍进行盘点，扫描出存在岗位不胜任隐患的人员，为后续开展纠偏工作、退出工作提供参考和指引。

领先实践案例

金蝶帮助某A股上市全牌照金融控股公司基于架-岗-人三层属性标识搭建绩效考核体系，实现绩效任务逐级拆解，执行过程全程追踪，考核评价公正透明，绩效结果明确可用的管理闭环。通过轻分析和数据看板实现对团队绩效一图总览。将绩效结果应用于改进提升、薪酬激励、晋升降级和人才发展，充分发挥绩效管理的指挥棒作用，实现人才队伍激励约束，调动员工积极性，激活组织效能。

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成立三十年，作为全球知名的企业管理云SaaS公司，金蝶已帮助超过740万家企业、政府等组织构建可组装EBC（Enterprise Business Capability，企业业务能力）。在人力资源领域，金蝶深耕逾23载，已携手建设银行、东风汽车、中国信科、象屿集团、国贸股份、山西焦煤、通威股份等央国企及各行业标杆企业，共建人力资源数字化。未来，金蝶期待携手更多中国企业，擘画企业管理的新蓝图，开启人力资源的新世界。