国家会计学院专家杨寅解读“世界一流财务管理体系指导意见”

上海国家会计学院副教授、智能财务研究院秘书长杨寅的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见解读》分享从各个方面全面覆盖，是目前较全面和完善的解读版本。虽然文章内容有点长，大约6000字，阅读需12分钟左右，但是值得每个企业主和财务人都看一下。

一、背景介绍

为什么国资委在这个时间段要发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》？
原因一，中国经济社会的数字化转型在加速，从财务到生产制造，再到商品、物流、供应链……全在向数字经济发展，所以国资委也要求中央企业未来的财务管理建设要适应全球化的数字化转型背景。
原因二，央企国企已经由过去的高增长变成了高质量发展。在高质量发展的前提下，企业的财务管理又该如何支撑大量的央企和国企走向世界一流呢？
由此，国资委对大量的中央企业、国有企业提出了这样几个问题：我们世界一流财务管理体系总体的要求是什么？变革的内容是什么？哪些财务管理的职能是核心?通过哪些体系可以支撑世界一流财务管理的变革?  

二、总体要求

在总体要求之下，我们会有四个变革，五项职能、五大体系。

第一，四大变革，我们的理念怎么变？是采取我们以前的方式，还是用创新的方式？我们的组织架构如何走？我们各种不同的机制，包括资源分配的机制，财务核心指标的评价的机制如何来变？功能手段的变革怎么变？这个功能手段在总体要求当中专门提出5个核心，支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险。
第二，这5个财务的功能，不仅仅是现在才提出来的，而是一直存在。只是过去，大量的央企实现不了。如今我们建设世界一流财务管理体系，专门提出来5项职能，包括我们的核算报告、资金、成本、税务和我们的资本运营……这些不同的职能，可以更好地支撑央企，建设世界一流财务体系。
第三，这12个字是通过我们文件当中的5大体系来体现。这五大体系其实可以很好地解决这12个字的落地问题，包括我们如何规范标准化，我们的精益化管理……这些如何通过财务数字化的转型来实现。
第四，五大体系提到，数字技术要和我们的场景相融合。我们顶层的财务职能的应用要体现数字技术。还有数字技术的底座，像数字化的平台、我们的低代码、我们的云原生、我们的容器、我们的微服务，新一代的技术在央企在建设世界一流财务管理体系中都会起新的作用。
第五第六，可以这样理解：这两句话都是目标。第一个是基本目标，如何借助央企的力量，增强我们国有经济的这5大力。而国资委提出来要求央企建设世界一流财务管理体系，则有一个核心目标——支撑中国企业走向世界一流。我们的技术未来在世界不是创新，是颠覆。我认为国资委提出来总体的要求，核心目标是在全球引领，一定要体现我们央企高质量的全球引领作用。这就是总体要求。

三、四个变革

1、财务管理理念变革

第一，其实这四个变革央企一直在做，20年前、10年前都在财务转型。但是这个时代的变革已经和过去的理念完全不一样了。 理念一定要先进，但是不要照搬照抄。中国在10年前，都是基于财务共享来进行财务管理体系的变革，但是我始终认为财务共享在中国的企业尤其在国企央企里面，好多是可以复制的。比如建筑行业，做完一家的工作后，可以基于财务流程进行复用。各个财务的岗位、应收应付、存货成本、总账报表，基本上80%可以复制的。但目前的数字化背景之下，再进行“照搬”，这条路是走不通的。必须根据企业的战略的目标、愿景、业务特征及本身的财务的模式来研究如何来建。
第二，就是如何实现我们刚才提到的这5个功能定位，如何让财务支撑战略，如何让财务不断地提供决策，同时又如何基于业务的事前、事中、事后提供财务的服务，进一步提升财务的价值。未来，财务的价值创造更多是走向财务赋能管理、赋能决策、赋能战略，这是央企在建设世界一流财务体系当中，财务的一个基本功能定位。
第三至于财务转型，对内要深化业财融合、产融协同，对外保持与投资者、债权人的有效沟通，强化供应链的有效链接。
第四，财务管理未来的决策一定是全要素的，一定不是仅仅只有财务或者业务，一定要上升到我们的资本、技术管理。
第五，要善用新技术赋能。
第六，坚持底线，不做假账。

2、财务管理组织变革

第一，我们之前给各大企业上课，一直在提“大财务”观。大家要做什么？基本的财务职能要做好，这是老本行。夯实财务报告、税务资金的基础保障制度，在这个基础之上要思考如何深入进行成本投融资及资本运作的价值膨胀？
这里面就牵涉到第二个问题，集团级的管控如何进一步的远程投放？在各个二级单位进行标准化的复制，这是央企的典型特点。这次国资委提到了财务组织模式向前中后台转型。我在2021年上过的财务数字化课程中都会讲，财务的组织未来是要走向前中后台的模式。但前中后台的模式每家企业都不一样，要根据企业自己的特点来做。
第三，同样我们在财务共享的阶段，是基于流程驱动，但是在数字化时代，我们世界一流财务管理体系基本上是基于经营流程启动，而不是财务流程，还包括所有数据的管理，数据指标的维护。
第四，对象除了指我们的业务以外，还包括其他的供应链、生态链、产业链全方位的这种协同。

四、五项职能

我认为五项职能非常重要，找清楚你财务的职能，才可以通过体系来完成这些职能。国资委提到的这五个职能，看似只有5个点，其实把“大财务”全部包括了。财务会计在第一个核算报告里，管理会计在第三个成本管控里。
财务管理、资金、投融资，则与第二个（资本管理）和第五个（资本运作）相关。同样我们大财务还包括税务管理，所以说我们可以看到这五项职能其实已经把我们央企已有的财务管理职能全部包括了。但是如何来实现？

1、强化核算报告，实现合规精准

核算报告有三个要注意的点。
第一，整个央企规模比较大，整个集团如何统一核算和报告体系？在财务会计工作当中，一个集团可能业务非常多，但是相对来说一个集团核算和报告应该是统一的。
第二，我们的核算和报告未来如何实现智能化和自动化，这也是我们在建设世界一流财务管理体系当中的一个核心的问题，很多企业是通过共享中心的智能化来入手。
第三，你的报告是什么？这里面提出来两个转型，一个转型是面向业务的财务报告体系，也就是业财融合的多产品、多市场、多维度。第二者是面向谁的？面向外部的，面向我们利益相关方的我们的共生报表。包括财政部、国资委都在提到的央企国企如何编制可持续发展报告，这里面就牵扯到了共生报表的问题。

2、强化资金管理，实现安全高效

此部分为资金，司库管理。国资委提到的思路非常好，整个总部如何进行蓝图规划、顶层设计，在蓝图之下，如何搭建司库的平台？集团是标准的，然后在基层又如何来实现我们整个资金的各项应用，包括我们的资金结算、资金的预算、资金的管控、资金的计划、现金流的预测等等，都要通过这三位一体（总部统筹+平台实施+基层执行）的这样一种模式来落地。
同时要加强我们境外资金的使用，以及“两金”的风险，包括我们应收款项、存货、如何来进行我们相关的风险管理？这可以进一步通过信息系统来实现。

3、强化成本管控，实现精益科学

成本管理也是三个方面。成本一定是全生命周期的，一定是源头式的。要思考我们产品的研发、产品的设计、造价等环节，财务如何切入？我们过去其实财务很少进去的。现在很多央企已经让财务进去了，尤其是我们的组织变革过程当中，前台BP端的财务如何融入到前瞻性的成本的管控显得至关重要。 最后一个难点。多维度、多工具的使用。大量的维度精细化管理，我们精细化成本管控如何来实现？数据颗粒度越小，你的整个供应链横向的维度越广。数字技术能力越强，那么你的成本管控的职能落地的效果将越有好。

4、强化税务管理，实现规范高效

第一个就是集团税务化管理是统一的。第二对央企提出来的，这句话非常好，要用足用好优惠政策，一定要让央企做好社会责任，“应缴尽缴，应享尽享”，这是体现我们央企社会责任的一个前提，所以这里面对智慧税务的信息系统搭建，对我们央企提出来很大的要求。这就是为什么好多央企开始建智慧税务平台。

5、强化资本运作，实现动态优化

关于资本运作，国有企业要注意几个事项。第一个，哪些是要进行减量，哪些要存量盘活。对“两非”和“两资”，我们的非主业非优势，我们的无效资产和低效资产，如何让它减量？对很好的（部分）我们又如何增量？这里面有很多不同的方法，包括像债务重组，资产证券化、混改，这都是央企这几年一直在使用的方法。

五、五大体系

最后花大约5分钟的时间，说一下五大体系。有了职能，就要有体系来支撑这些职能落地。尤其央企国企的中层领导以上的朋友，领导层管理层如果没有体系的概念，刚才提到的五大职能很难落地。

1、完善纵横贯通的全面预算管理体系

这里面的话我们有两大问题，第一大问题就是财务的预算，现在很少央企仅仅做财务预算了，一定会和业务、投资、薪酬各个方面的预算融合，并且在融合的基础之上囊括全面预算。它不是一年两年的，而是基于我们不同企业的战略，制定我们中长期发展规划的预算。这里面就对数字化的能力要求非常高了，我们好多企业，编制下个年度的全面预算没有问题，但是中长期的预算要想准确有效，仅仅靠人难度很大，必须要借助于数据和智能。
第二个问题什么？编制预算的执行，预算的考核评价，如何进一步体现我们的智能？现在编制预算要求企业尽可能的用到财务预测的模型。模型怎么来搭建？要用智能技术。这些模型谁来搭建？我认为是要借助于第三方的力量，数据加数字技术加上财务预测的模型，才能更好地实现我们的5项财务职能的落地。

2、完善全面有效的合规风控体系

合规风控主要有两个问题。第一个就内部控制，内部控制它是事前，我们这里面一般会要求央企做成什么样子？标准化、流程化，然后让它自动化，合规是自动化，但是我们的风控我们要求是智能化，因为风控是场景加智能模型，它要通过不同的智能模型才能提前预知预判各种不同的风控，才能建立体系，才能建立分类的应对机制。这就要求用信息化和数字化的手段。

3、完善智能前瞻的财务数智体系

所以五大体系第三个就提出一个核心的问题，央企国企如何做好财务数字化的体系的转型？财务数字化看似数字化，其实包括了企业财务的职能、经营的流程、数字的技术、组织架构、人员体系，它是一个全方面设计。所以说为什么把财务数字化体系放到五大体系的当中，一般我会建议企业一定要做规划的蓝图设计，然后再去考虑底层的数字化平台的搭建，数据的治理和各种前端的智能化的应用。我们未来要走向哪里——业财技的一体化。我们过去更多的是业财一体化。

所以说我觉得国资委思想还比较先进，业财技一体化，是我们2021年提出来的概念。国资委在2022年的文就提出了业财技的一体化，进一步激活数据价值。
同时我们也看到了央企如何借助于已搭建的财务共享平台，进一步实现数字化。他们提到了这是一个有效的途径。我认为央企国有企业在数字化转型过程当中，其实是有几步要走的。我也非常赞同我们央企国企第一步——共享财务。

共享财务的标准化和流程化，为我们未来央企建设世界一流财务管理体系过程当中的财务的智能化，财务的数字化提供了很大的帮助，但是我们建财务的智能化，财务的数字化，不能再按照财务共享的模式来发起，必须要按照第一步财务数字化转型的规划来做。

4、完善系统科学的财务管理能力评价体系

如何评价我们央企国企做的这些财务管理？管理的体系如何来做？
第一点要跳出财务，要和企业的战略和业务融合。第二点，评价的指标是多样化的，但是考核的依据仍然要体现财务的价值。根据不同的业务特点、不同的企业规模，未来国资委对央企和国企进行评价的时候，会有不同的基数和差异化的指标。

5、完善面向未来的财务人才队伍建设体系

 面向央企国企财务人员，要明确复合型人才能力框架是什么？有了能力的框架，然后才是财务人才的培训体系。

如何培训？2021年，我给大量的国企央企上了很多的财务数字化、财务智能化的课程。大家是比较焦虑，没有形成一个系统性的规律。我们国资委也提到了培训体系的建立，同时总会计师财务负责人怎么办？财务人员如何进行轮岗，相关的知识体系的培养怎么来做？这都有待去思考与完善。

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